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阿里华为后发制人的核武器:击敌之短、舍易求难、经住...

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发表于 2020-2-29 16:09:09 | 显示全部楼层 |阅读模式


不久前,WiFi联盟突然暂停华为的会员资格,接着蓝牙技术联盟、固态技术协会、SD存储卡协会等国际组织纷纷停掉了华为的会员资格,电气和电子工程师协会(IEEE)也宣称华为的专家和员工将不能再参与该协会学术期刊的编审工作。
其实大家都看得清楚,在美国政府的强大压力下,这些国际组织都是一边倒。
然而,仅仅过了三四天,就发生了翻转,这些组织又纷纷恢复了华为资格。缘何?专业人士一语道破:


简言之,这些协会都是靠企业吃饭的,现在拥有最先进技术的华为被暂停会员资格,仔细一盘查才发现华为才是群里的技术老大,这么搞下去会砸自己饭碗,所以又加回来了。国际组织也绕不过“真香定律”。

图片来源:知乎用户lik丶FNS


几个月前的中兴,在美国的组合拳下,迅速倒下,并未出现多少僵持与反抗,对比来看,华为却能做到“不战而屈人之兵”。
这样的气场得益于华为技术的硬实力,更得益于华为三十年战略远见与定力。

01 有限资源下的战略取舍:以己之长,击敌之短

上世纪50年代,在条件有限的情况下,是优先发展飞机,还是优先发展导弹呢?当时曾有过一段较长时间的“飞机与导弹”的争论。钱学森态度鲜明的主张优先发展导弹。
钱学森是沿着美国航空航天历史轨迹走过来的人,他深谙世界各国的发展道路都是先有航空,后有航天,他自己也曾说过:“从航空的历史来看,导弹是五十多年来飞机发展的自然结果。”那么,钱学森为什么会有优先搞导弹的想法呢?


首先,从当时的国情来看,他认为短期内不可能在发展飞机上取得快速突破。
飞机的难点在于材料,而材料问题在工业基础十分薄弱的我国,是不可能在短期内解决的问题;飞机要上人,所以对飞机的可靠性、安全性和可重复使用性,都有很高的要求,而每一个“性”都要攻关很长时间;飞机还涉及复杂的飞行员训练、地勤空勤等庞大的维护保障系统,均非一日之功,更需要很长时间的经验积累。
简言之,导弹只要能打出去,就算成功了,至于能打多远多准,是第二步的问题;飞机既要安全上天,更得安全落地,还要保证乘坐的舒适性,所以造飞机比造导弹更难!

其次,从战略博弈的角度分析,发展导弹是战略取胜的捷径。
要想在十多年的短时间内接近或赶上世界先进水平,必须抓住主要矛盾,从有利的方向上取得突破。中国当时的首要任务是如何不挨打,然后是如何还击敌人。从这个角度看,无论是防御还是还击,导弹都有优势。


结果,我们的飞机技术虽然长时间落后于人,但是导弹技术跟两大帝国并驾齐驱,不仅因此达到暴力平衡,实现了没人敢欺负,也为飞机技术发展赢得了宝贵的空间和时间。
战略的本质就是是取舍:“取”就是做什么,“舍”就是不做什么,说穿了就是决定做什么和不做什么。而“不做什么”比“做什么”更重要,有所不为,才能有所为,大舍才能大得。
90年代初期,国内基础电信服务的市场需求依然庞大。虽然程控交换机基础原理不算很复杂,但当时国内几乎没有人学过计算机,懂通信的人更少,所以一时间大家只能从国外几大巨头中购买。国内的交换机市场被“七国八制”占领,型号更是五花八门。
任正非以2.4万元起家,专门从香港向内地进口当时有线电话的关键器件——程控交换机。在这轮疯狂进口大潮中,他的确赚到了不少。但随后,他就做了一个让常人难以理解的决定:自研程控交换机。


在多年之后采访中,有记者曾问过任正非当初为什么选择自研,他的回答中有这样一句话:
“以市场换技术,市场丢光了,却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力,其实就是技术。”

“两条腿走路”一直是华为产品研发的大战略,这种战略来自于任正非的忧患意识。
在华为开始卖代理小型代理程控交换机的时候,任正非就推进了代理和自研“两条腿走路”战略。就这样一边代理香港机型,一边开始了仿制版BH01和自主BH03交换机的研发。直到自主产品彻底超越对手,并打开了国内市场,才停掉了代理。
在芯片上,这种战略思想体现地更加淋漓尽致。“在做高端芯片时,并不反对买美国的高端芯片。要尽可能的用他们的高端芯片,好好的理解它……主要是让别人允许我们用,而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候,备份系统要能用得上。”
华为 2018 年研发投入 1015 亿元,占收入的 14.1%。欧盟委员会发布的《2018年欧盟工业研发投资排名》中,华为是中国公司中研发投入最高的,直接杀到了全球第五的位置。这个成绩直接超越了第六的英特尔、第七的苹果。


2006年~2018年,华为13年累计研发投入达5000多亿,占同期总营收的13%多,整体芯片研发项大约占到总投入的40%。


在技术人才的储备上,华为目前有超过 700 名数学家,800 多名物理学家,120 多名化学家,六七千名基础研究专家,六万多名高级工程师、工程师。
截至 2018 年底,华为在全球累计获得授权专利 87805 件,90%以上为发明专利,多数申请了海外专利,其中美国授权专利 11152 件。
将华为“封杀”或“踢出圈子”绝非轻而易举,8.8万件专利不可能被完全“绕过”,顶尖人才的PK也未必打得过,5000亿投入筑起的护城河又宽又深。
华为这些年来,一直都在做着最坏的打算,也就是为脱离美国的供应做准备,现在它一步步展现出自身的实力,也得益于当年的战略选择,先强一条腿立足,为另一条腿的强壮赢得了空间和时间,最后实现跑步向前,跟当年选择造飞机还是造导弹一样。
同华为类似,阿里也能够清晰地区分“短期取舍和长期坚守”。
阿里之所以能活到现在并活得很好,很重要的出发点:一是不仅要为今天活,更要为未来活!二是在有限资源下的注重取舍:以己之长,击敌之短。


2003年淘宝上线,同年美国的互联网巨头易贝(ebay)巨资收购了国产企业易趣正式进军中国市场,在中国做起了C2C的线上购物业务。当时土豪的ebay根本没有把淘宝放在眼里,并且还说淘宝模式活不过18个月。
当时淘宝的确也比较困难,用户基本都在使用ebay,面对如此巨大的对手,淘宝为了抢夺用户,实行了免费战略。而ebay一直是收费的,不仅交易成功要收取2%的手续费,上架一个商品也要收1-8元的费用。估计当时ebay觉得自己一家独大,没有竞争,所以延续自己在美国成熟的收费模式。
淘宝的免费模式意味着要一直烧钱才能维持下去,当时的阿里巴巴可没有那么多钱来维持。所以才被ebay预测淘宝活不过18个月。而当时的马云认为两三年内,网购模式不会发展起来的,要把钱压在未来用户的增长上面。但是没有钱维持,淘宝必然“见不到后天的太阳”。
于是马云不远万里,去美国找来了雅虎,当时雅虎拍板就给阿里投入了10亿美元。有了这个救命钱,淘宝就宣布三年继续免费。人都是爱占便宜的,有免费的平台肯定都愿意来凑热闹,所以用户不断的从ebay转到了淘宝。


但当年淘宝的取胜并不是单靠从易趣手里抢用户。店家不会轻易搬家的,在淘宝刚刚开始推广的时候,铺天盖地的广告和满互联网的强制弹出窗口让所有人都非常反感淘宝。而且和今天的感觉不一样,当年大家觉得淘宝这个名字非常山寨,非常的民工,易趣卖家大多数不喜欢。
而且对于卖家来说,当淘宝有一定吸引力的时候,他们不必搬家,互联网的介质虚拟化使得他们只要在淘宝开分店就好了。也就是当淘宝终于开始吸引了易趣的卖家到淘宝开店的时候,易趣实际上并没有流失自己的客户。
真正让淘宝崛起的是那些根本没有上网购物,没有上网开店的人。在淘宝的强力广告推动下,无数第一次接触电子商务的用户选择了淘宝网。在当年本身连年网民数量高速增长的年代,淘宝网最大限度的抢占了增量市场,而易趣拘泥于已有客户的维系。在这过程中,淘宝不断推出支付宝、旺旺、评价体系等符合中国用户习惯的工具,进一步留住了用户。


最后,当淘宝掌握了中国互联网上接近80%的交易流量入口以后,就基本上宣告了易趣的失败。

02 克服人性弱点保持战略定力:要耐得住寂寞,更要经得起诱惑

商业世界诱惑无处不在,需要我们克服人性中的贪婪,在看似无限多的选择中守住自己的能力圈。
阿里刚开始做电子商务的时候很难,那时候大家都认为在中国做电子商务不靠谱。
现在电子商务模式很成熟,但这并不是今天一下子就成功的,这是20年来坚持每一天、每一个月,挡住各种诱惑的结果。
早些年时,短信最赚钱,后来游戏最赚钱,各种商业模式都出来了。
马云也坦诚有眼红过:
“看着人家挣那么多钱,但我们不行,心里不忌妒吗?当然忌妒!就在两年前,我们一年的收入还不如腾讯一个季度的收入,我们当然忌妒。好不容易今天终于要赶上了,人家又来了个微信。”
其实压力不可怕,可怕的是诱惑。
马云的好友柳传志曾经也遇到过类似的诱惑。
1995年,联想走到了命运的分岔口。
面对“到底是继续闷头搞技术,还是面向市场搞营销?”的选择题,对于创业十年的联想来说,人力物力有限,这是他们不得不正视的最现实问题。
技术的研发,需要巨额的资金支持。联想的技术团队虽是高歌猛进,但给财务带来的压力却是巨大的。
联想的技术团队有过败笔产品:四型汉卡,单板机……曾经费大力气研发,却先后被市场拒绝。
相反,一些简单轻巧的创意,如一键上网、一键修复等,却取得了巨大的成功。
柳传志渐渐意识到:
争夺市场不一定要靠技术,最重要的是客户满意。
这样的认识和任正非的恰好相左,这也是联想、华为发展中的很重要分水岭。
联想的PC业务稳赚不赔,已经是稳定的现金牛。柳传志看准时机,搭上了房地产的顺风车。他从1992年开始,就在烟台、福州、惠阳等城市买地,建立联想工业园。


1999年,联想几乎裁撤了所有技术团队,彻彻底底变成了一家贸易公司。
2000年,互联网泡沫崩溃,几乎所有的科技公司都受到波及,柳传志目睹了无数科技企业的猝死,他决定:转移联想的业务重心。从那一年起,联想成立联想控股,高调进军各个行业。
神州租车、拜博口腔、房地产企业融科智地、互联网金融企业拉卡拉、水果公司佳沃鑫荣懋、私募和风投公司君联资本和弘毅投资……联想处处发力,除了老本行。


有人曾评说,“华为和联想这30年来,犹如龟兔赛跑。”
1995年,联想销售额67亿元,是华为的4.5倍;
2001年,华为销售额超过联想,而截至2018年底,联想市值81亿美元,而华为估值已超4000亿美元,二者差距接近50倍。


默默研发坚持、不断搞创新的华为跑在了前面,而那个聪明的、只看到眼前利益的兔子远远落后了。
今天我们都知道,华为是世界通信业的技术龙头。可是在那时,靠着2.1万元起家的华为,整个公司的营收,都比不上联想一个程控交换机产品。技术更是被联想远远甩在身后。更何况,联想还在马不停蹄地研发,几乎每年一个产品。几年的时间里,联想迅速成为了中国科技企业的龙头。


其实回到1994年,联想曾有机会,成为“中国自主研发”的领军者。
1994年左右,联想进入通讯领域时,品牌、资金和技术等各方面条件比华为优越多了。
如果联想在发展中坚守住技术这条路,选择了像华为一样的两条腿走下去。
也许,联想有可能顶不住巨大的科研支出,早就破产、消失。
也许,中国现在有了两个华为。
战略执行中,最怕的是在偶然性的机会上不小心赚了一笔大钱。赚钱不可怕,可怕的是因此而动摇了战略,管理者要经受短期利益与长期战略之间的抉择纠结,这种纠结可能损耗极大。
真正创过业的人,都能理解这种“舍得”背后所需的心力坚定有多么重要。


中国目前云计算市场现状:top1阿里云,份额超第2到8名的总和。而10年前,谁也难料阿里云会取得这样的成绩。
为什么会去做阿里云?王坚曾经追问过马云,“你想过阿里巴巴10年后怎样吗?”马云当时说会这样、这样,王坚说,“那你想过服务器、数据库会花多少钱吗?”马云一开始说小钱!结果后面一算,阿里会破产。
所以,那年,在王坚带领下,400多人的团队开启了中国最早研发云计算的里程。
阿里做云计算开始一直都在探索,没做出什么显著成绩。有集团最强的技术团队,每年业绩却都是垫底。
阿里云慢慢在阿里集团成了一个笑话:技术上突破很难,商业前景渺茫。很多阿里员工不理解为何马云要让这个的公司继续存在。
很多阿里云员工也因看不到希望,纷纷出走,或者转岗到风生水起的淘宝天猫等业务部门,或者直接离开阿里。甚至那些从微软追随王坚而来的人也在放弃。


王坚一度在阿里云事业部年会上失声痛哭,哽咽道:“这几年我挨的骂甚至比我一辈子挨得骂还多。”
阿里云成立最初五年,集团内外关于“阿里云要被撤掉”的传闻此起彼伏。
最夸张的一次是阿里集团召开高管会,其他业务部门的负责人听说马云要把阿里云拆掉,于是纷纷带上自己的技术负责人参会,准备马云一声令下,就争抢技术人才。
在如此艰难的情况下,为什么最后做成了?马云想的很清楚:“云计算是未来。”
在集团其他高管质疑阿里云时,马云说过一句堵住高管们的话:“我每年给阿里云投1个亿,投个十年,做不出来再说。”
马云的对云计算的执念不仅体现在对内,对外也是。
2010年,马云、马化腾、李彦宏深圳论剑。谈及云计算时,李彦宏说,不客气一点讲,云计算是新瓶装旧酒;马化腾说这事可能得一千年;但马云坚定地说,阿里对云计算志在必得!


不懂技术的马云在创业之初追到了“互联网之光”,也迅速意识到没有自主的技术是会要你命的。即使内部对云计算争议很大,马云也非常坚定自己的目标。
马云最终赢了!这场有关技术的革命,也让阿里长出“双腿”,走上了自己发展核心技术的道路。
所谓的战略定力,成功了叫专注,失败了叫固执。哪有什么坚持,全靠死撑。
纪伯伦在他的名作《我的心只悲伤过七次》中说:
“我的心只悲伤过七次……有一次,在困难和容易之间,我选择了容易。”
马斯克让人敬重的原因就是因为他总在挑战mission impossible,从Telsa到SpaceX。
在创业的过程中,很多公司容易滑入优秀的“陷阱”中,去实现那些清晰目标,获得成就的快感,和优秀是在认同的正反馈中成长截然相反,卓越是一直在负反馈的狂风暴雨中挣扎。
卓越都是事后认定的。是因为他们的所思,所为,是如此超前和与众不同,以至于在很长时间内都得不到任何认同,只因为最后强大的结果让大家不得不接受,才有了所谓“卓越”的最后认同。
追求卓越充满了挫败,但这个过程本身就会让你和企业无法替代。

03 敢于自我否定的战略纠错机制:不仅要为今天活,还要为未来活!

2007年,阿里巴巴市值大概是100亿美元,当时淘宝在急剧扩张,而且还有一块重要资产“雅虎中国”。回到当时的时间点,下一步往哪里走,集团内部反而十分迷茫。
当时,阿里旗下增长最快的,是淘宝,所以,很多人认为一切都要向淘宝倾斜,支付宝应该成为淘宝的一个职能部门,而不是单独向外发展。同时,“雅虎中国”也是一个估值10亿美金的重要资产(已经被杨致远注入阿里,对价一定比例的阿里股权),所以,搜索引擎、门户网站也要好好做下去,跟百度有的一拼。


回头想想,基于当时阿里巴巴的业务状况,资源向高估值的资产、高增长的业务倾斜,有什么不对呢?如果马云当时只是看一年,做一步,可能你现在就不能用支付宝抢火车票了。
当时,马云带着大家开了阿里巴巴历史上最重要的一次战略会,最后得出一个结论——“阿里巴巴未来十年的战略,是建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。”生态系统才是阿里巴巴未来真正的关键。
马云是立足十年以后的“终局”,逆向思考,决定眼下最重要的事情。如果觉得看不清楚未来,陷入迷茫,真正花时间去琢磨未来,形成一个对未来的判断,反而能将当下带入一个新的格局。
现今,你我都看到了,阿里巴巴的发展方向跟10年以前的“务实思考”是相反的——支付宝不仅没有沦为淘宝的一个职能部门,反而进化成了蚂蚁金服;搜索引擎、门户网站不仅没有成为集团的主攻方向,反而成为电商平台的一个职能部门。
任正非一直秉持着“不囿于短暂的赚钱机会,要未未来投资”,然而这样的想法也曾造成华为战略上的失误。
当年对于是否引入小灵通技术,华为内部是有不同的声音的。任正非认为这是过时的技术,不符合华为的理念,最终放弃了。
作为中国市场上的一个“机会产品”,小灵通在2000-2003年获得了持续增长,中兴通讯、UT斯达康凭借小灵通扩充了自己的实力。


2003年,中兴通讯的销售额一度达到了华为的80%。几年前还是默默无闻之辈的UT斯达康则一跃成为销售收入超过100亿元的明星企业。而他们将获得的利润又迅速投入到3G研发领域,对华为未来的主要业务形成竞争压力。
与在小灵通市场赚得盆满钵满的同行相反,作为中国通信设备制造商老大的华为收获甚微。
而任正非押宝的GSM技术,又面临着另外的挑战。华为虽然在1998年就研发出了GSM产品,但因技术与国外产品相比,不够成熟,在重点市场中始终无法突破。而其一贯的战术,也面临着失灵的局面。
而被华为过早放弃的CDMA业务,后来却被中国联通看中。等到华为得知消息,扭回头杀进去时,却已经来不及。在2001-2002年联通的一二期招标中,华为接连败北。
2003年之后,华为管理层决心对任正非的误判进行纠正,进入小灵通市场。不过,华为已错过了发展小灵通的最佳时机,而小灵通业务此时又面临低价手机和CDMA的前后夹击,发展前景似乎并不看好。
但华为高效的执行力弥补了战略上的缺失。他们在半年的时间里,就攻克了小灵通技术,并借助强大的供应链系统,将高达2000块左右的小灵通出货价,拉低到了令人难以置信的300块。


UT斯达康则迅速陷入亏损,2004年第四季度,UT斯达康出现亏损,2005年营业亏损更是高达5.3亿美金。为了生存,UT斯达康不得已砍掉了对华为形成竞争压力的3G业务,从此一蹶不振。
耗费了华为巨资的CSM和WCDMA业务,因为在国内受到跨国公司的围追堵截,拿不到订单,华为不得已转战海外。
战略是企业发展的指导路线,企业为了践行战略路线必然会投入大量的资金、人力、物力甚至是企业绝大部分资源。
当战略失败时,企业必然会为此付出巨大的代价,这对任何企业来说,都是致命的。特别是一个企业发展成为行业领头羊时,往往更容易犯错误,因为没有可以参照的目标,也不知道路在哪儿。
全球很多知名的企业都犯过这样的错误,例如IBM、英特尔、诺基亚、摩托罗拉、通用汽车……而且往往战略发生错误之后,企业不能及时察觉,等发现时已经丧失战略机遇。
但华为却做到了及时纠错,并控制住风险,渡过了危机。其中最重要原因,就是华为人善于自我批判。
华为前高级副总裁洪天峰说:
“(自我批判)这个‘判’字,右边是一个刀字旁,如果是自我批评的‘评’字,左边是一个言字旁,评是嘴巴说说而已;判是要动真格的,所以华为做很多事情是动真格的。”


在华为,自我批判起来,任正非对自己比对别人更狠、更彻底。2018年,一份来自华为的公司文件,“对经营管理不善领导责任人的问责通报”在网上刷屏。通报显示,因“部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为”,华为公司对主要责任领导作出问责。任正非首当其冲,被罚款100万,并被通报批评。
对很多企业领导者来说,100万或许并不是多么大的金额,但难的地方在于,有多少企业家具备在公司员工面前承认错误、自我惩罚的决心和魄力?或许大多数人,连面子关都会过不去。
企业商业模式的转型,已经从电气时代的30年一个生命周期,到信息化时代的10年,到互联网时代的5年,直至今天DT时代的2~3年的生命周期,不确定性成为时代主题,生死都是一瞬间。
商业本质从未改变:信息不对称牟利的产品或服务,加上时代机遇。而想更进一步,阿里华为探索出来的核武器将是制胜的重要法宝!

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